Vom Kollegen zum Chef
Werkzeuge für Führungskräfte
EUR 32,90
Format: 13,5 x 21,5 cm
Seitenanzahl: 392
ISBN: 978-3-99130-497-5
Erscheinungsdatum: 06.05.2024
Menschen zu führen ist eine Kunst, die es zu erlernen gilt. Und wie man vom „Kollegen zum Chef“ wird, erklärt uns Jürgen Behrens in seinem gleichnamigen Buch. Hierbei gibt er wertvolle, vor allem praxiserprobte Tipps.
1. Vorwort
Dieses Buch ist auf Basis meiner fast 30-jährigen Erfahrungen mit den verschiedensten Führungskräften diverser Branchen und Unternehmen bei Beratungs- und Trainingsprojekten entstanden.
Es soll zur Arbeit mit den Werkzeugen dienen, die hier vorgestellt werden. Die Übungen können allein oder mit Kollegen / Bekannten bearbeitet werden.
Die Arbeit mit den Werkzeugen führt zu Verhaltensänderungen und der Weiterentwicklung der methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen.
Das Wichtigste ist wie bei jeder Sportart Sport dass man übt und trainiert. Das einmalige, qualvolle Laufen einer längeren Strecke führt nicht zum Aufbau von Ausdauer und Kondition. Nur regelmäßiges Training garantiert den Erfolg.
Das Gleiche gilt für Führungsinstrumente und die hier vorgestellten Werkzeuge.
Probieren Sie das aus, was Sie anspricht. Wenn Sie gute Erfahrungen damit machen, werden Sie die Verhaltensveränderung beibehalten und nach einer gewissen Zeit wird dies in Fleisch und Blut übergehen und Sie werden es gar nicht mehr bemerken, weil es automatisiert ist. Ihr Umfeld wird diese Veränderungen jedoch sehr wohl registrieren.
Am schlimmsten empfinden die Mitarbeiter es immer, wenn die Chefs von Seminaren zurückkommen und „gestellte“ Veränderungen präsentieren. Zum Beispielwirdauf einmal viel gelobt. Daraufhin sagen die erfahrenen Mitarbeiter oft: „Der Chef war auf einer Schulung. Das ist wie Grippe. Dauert etwa eine Woche, dann ist es vorbei.“
Diesen „Strohfeuereffekt“ empfinden leider sehr viele Besucher von Seminaren. Deshalb mein Rat: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber, dass Sie dieses Buch lesen und an Ihren Führungsfähigkeiten arbeiten wollen.
Üben, üben, üben! Bis die Technik sitzt und automatisch funktioniert. Wie im Sport oder in der Kunst!
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und Ausprobieren.
Viel Erfolg!
Ihr
Jürgen Behrens
P. S.: Einige Übungen und Beschreibungen sind mehrfach in diesem Buch vorhanden. Das hängt nicht damit zusammen, dass ich dies übersehen hätte oder unbedingt Seiten schinden will, sondern dient der wiederholten Übung.
Üben, üben, üben!
1. Führung
Die ersten Fragen, die sich stellen, sind: „Wieso gibt es Führung überhaupt? Wie ist sie entstanden oder wer hat sie erfunden? Wurde sie von den Militärs entwickelt?“
Blicken wir zurück zu den Anfängen der Menschheit. Damals waren die Rollen von Männern und Frauen noch klar: Männer gingen auf die Jagd und Frauen hüteten die Höhle und sammelten Beeren. Das Jagen von kleineren Tieren war zwar nicht einfach, der Mensch hatte aber bereits relativ große Hirne entwickelt und war entsprechend kreativ. Bei großen Tieren war ein einzelner jedoch überfordert. Also musste eine Gruppe ran. Irgendjemand musste diese Menschen jedoch koordinieren und damit führen.
Wie hat sich der Führer der Gruppe herauskristallisiert? War es der Stärkste oder der Klügste? Genau weiß das natürlich niemand. Es gibt jedoch einige Hinweise, dass derjenige mit der höchsten Sozialkompetenz die Führungsrolle übernahm. Er hatte die höchste Akzeptanz bei den Gruppenmitgliedern.
Auch bei den Frauen gab es die Führungsrolle: Ein Gruppenmitglied führte quasi die Aufsicht und sorgte dafür, dass Gefahren erkannt wurden und entsprechend reagiert werden konnte. Quelle 1
Was ist nun heute daraus geworden? Die Industrialisierung brachte mit sich, dass die Arbeitsbereiche immer kleinteiliger wurden, Stichwort Fließband-Arbeit.
Dies führte dazu, dass der generalistisch angelegte Typ Mensch sich immer stärker zum Spezialisten entwickelte. Despektierlich könnte man auch vom Fach-Idioten sprechen.
Wenn dann eine Führungskraft gesucht wurde, hat man natürlich den besten Spezialisten dazu gemacht. Diese Tendenz ist bis heute feststellbar und ist auf der untersten Führungsebene auch richtig. Ein Chef, der fachlich nicht besser oder mindestens ebenbürtig ist, hat keine Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
Da sich diese Vorgehensweise der Auswahl jedoch auch auf der nächsten Ebene fortsetzt, wird die Gefahr immer größer, dass der Auserwählte sich nur auf seine fachlichen Kompetenzen stützen kann und das reicht in der Regel nicht aus. Die Führung von Führungskräften ist eine völlig andere Herausforderung als die von Fachkräften.
Sie werden in diesem Kapitel lesen:
was Führung bedeutet
wie sie funktioniert
welche Kompetenzen eine Führungskraft ausmachen
welche Aufgaben Führungskräfte haben
wie der Management-Regelkreis funktioniert
Ein paar Sinnsprüche zum Nachdenken:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“
Eine gute Führungskraft erkennt man daran, dass sich die Gruppe bei der Ankunft am Ziel fragt:
„Warum haben wir den eigentlich mitgenommen?“
Vertrauen in einen Menschen bringt das Beste in ihm hervor.
Auch der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt.
Wer fragt, macht sich für 5 Minuten zum Narren.
Wer nicht fragt, für sein ganzes Leben.
Suchen Sie nicht nach Fehlern, suchen Sie nach Lösungen.
Erfolg ist das Ergebnis richtiger Entscheidungen.
Richtige Entscheidungen sind das Ergebnis von Erfahrung.
Erfahrung ist das Ergebnis falscher Entscheidungen.
Wenn irgendetwas im Unternehmen passiert, ist immer der Chef schuld!
Entweder hat er nicht richtig informiert.
Oder den falschen Mitarbeiter am falschen Platz eingesetzt.
Oder den falschen Mitarbeiter eingestellt.
Andere Wahrnehmung, andere Handlung!
Wenn Sie die Einstellung haben: „Die Mitarbeiter sind faul!“, werden Sie jedes „Schwätzchen“ am Kaffeeautomaten und jede Zigarettenpause als Bestätigung Ihrer Meinung empfinden. Das Schlimme ist, dass Ihr Gehirn Ihre Wahrnehmung genau in diese Richtung steuern wird.
Ein Gegenbeispiel:
Ein Flugzeug mit 50 Passagieren landet auf Puerto Rico. Der Weiterflug nach Vergin Islands wurde storniert. Alle Passagiere sind sauer und fluchen! Sie stehen auf dem Flugfeld und wissen nicht weiter.
Ein junger Mann ärgert sich nicht. Er schaut sich um und entdeckt einen Piloten bei einem Flugzeug mit 50 Plätzen und fragt diesen, ob man die Maschine für den Flug nach Virgin Islands chartern kann und was das kostet. Der Pilot sagt, dass er den Flug für 1.500 $ übernehmen würde.
Der junge Mann hängt ein Schild auf:
„Vergin Islands 39 $.“ Die Plätze sind ruckzuck „verkauft“ und der junge Mann streicht 450 $ Gewinn ein. Kurz danach gründet er seine erste Airline, die Fluglinie namens „Virgin Atlantic Airways“!
Sein Name: Richard Branson
Was lernen wir aus dieser Geschichte?
Ändere deine Wahrnehmung, dann ändert sich deine Handlung.
Wir sind alle voreingenommen, was die Einschätzung anderer Menschen betrifft. Dies liegt an den Wahrnehmungen, die sich im Laufe des Lebens entwickeln.
Daher hat fast jeder Chef Mitarbeiter, die er mehr mag, und andere, die er nicht so gut leiden kann.
Oftmals werden diese unterschiedlichen Charaktere auch unterschiedlich behandelt:
Bei dem sympathischeren Zeitgenossen übersieht der Chef gerne kleinere Nachlässigkeiten und beobachtet eher die positiven Ergebnisse.
Die Kollegen sagen dann: „Der kann machen, was er will. Der hat einfach einen Stein im Brett beim Chef.“
Anders herum der unsympathischere Kollege. Hier nimmt der Chef vorwiegend die Schwächen und Fehler wahr und übersieht geflissentlich positive Resultate.
Hier sagen die Kollegen dann: „Der kann machen, was er will. Der ist beim Chef unten durch.“
Tipp:
Achten Sie bei sich darauf, ob es Ihnen ähnlich geht. Bevorzugen Sie manche Mitarbeiter und benachteiligen andere?
Welche Mitarbeiter sind Ihnen besonders sympathisch?
Welche mögen Sie nicht so gerne?
Reflektieren Sie Ihr Verhalten diesen Mitarbeitern gegenüber!
Gibt es etwas, das Sie ändern sollten und möchten?
Übung:
Was ist Führung? Wie definieren Sie dies?
Wie ist Führung entstanden und warum gibt es sie heute noch?
Was ist der Zweck von Führung?
Was macht eine gute Führungskraft aus?
Welche Aufgabe hat eine Führungskraft, wenn sie ihre Männer durch einen Urwald zum Ziel schicken will?
Sie mit Macheten ausrüsten und mit der Handhabung vertraut machen?
Vorweggehen und vormachen? (Effizienz)
Oder auf einem Baum sitzen, beobachten und ggf. korrigieren? (Effektivität)
Männer, wir sind auf dem falschen Weg! (Effektivität)
Kann eine Führungskraft das erkennen, wenn sie die Machete bedient? (Effizienz)
Effektivität
Tue die richtigen Dinge.
Effizienz
Tue die Dinge richtig.
Prüfen Sie immer zunächst, ob Sie die richtigen Dinge tun. Es nutzt nichts, Prozesse zu optimieren, die unsinnig sind.
Beispiel:
Von der Antike bis ins 19. Jahrhundert war der Aderlass ein häufig bei Menschen und Tieren angewandtes Heilverfahren. Dieses wurde im Laufe der Jahrhunderte immer weiter verbessert. Es wurde also effizienter.
Leider konnte nur bei wenigen Krankheitsbildern ein Heilungseffekt durch Aderlass nachgewiesen werden. Es war also eine nicht effektive Methode.
…
Dieses Buch ist auf Basis meiner fast 30-jährigen Erfahrungen mit den verschiedensten Führungskräften diverser Branchen und Unternehmen bei Beratungs- und Trainingsprojekten entstanden.
Es soll zur Arbeit mit den Werkzeugen dienen, die hier vorgestellt werden. Die Übungen können allein oder mit Kollegen / Bekannten bearbeitet werden.
Die Arbeit mit den Werkzeugen führt zu Verhaltensänderungen und der Weiterentwicklung der methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen.
Das Wichtigste ist wie bei jeder Sportart Sport dass man übt und trainiert. Das einmalige, qualvolle Laufen einer längeren Strecke führt nicht zum Aufbau von Ausdauer und Kondition. Nur regelmäßiges Training garantiert den Erfolg.
Das Gleiche gilt für Führungsinstrumente und die hier vorgestellten Werkzeuge.
Probieren Sie das aus, was Sie anspricht. Wenn Sie gute Erfahrungen damit machen, werden Sie die Verhaltensveränderung beibehalten und nach einer gewissen Zeit wird dies in Fleisch und Blut übergehen und Sie werden es gar nicht mehr bemerken, weil es automatisiert ist. Ihr Umfeld wird diese Veränderungen jedoch sehr wohl registrieren.
Am schlimmsten empfinden die Mitarbeiter es immer, wenn die Chefs von Seminaren zurückkommen und „gestellte“ Veränderungen präsentieren. Zum Beispielwirdauf einmal viel gelobt. Daraufhin sagen die erfahrenen Mitarbeiter oft: „Der Chef war auf einer Schulung. Das ist wie Grippe. Dauert etwa eine Woche, dann ist es vorbei.“
Diesen „Strohfeuereffekt“ empfinden leider sehr viele Besucher von Seminaren. Deshalb mein Rat: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber, dass Sie dieses Buch lesen und an Ihren Führungsfähigkeiten arbeiten wollen.
Üben, üben, üben! Bis die Technik sitzt und automatisch funktioniert. Wie im Sport oder in der Kunst!
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und Ausprobieren.
Viel Erfolg!
Ihr
Jürgen Behrens
P. S.: Einige Übungen und Beschreibungen sind mehrfach in diesem Buch vorhanden. Das hängt nicht damit zusammen, dass ich dies übersehen hätte oder unbedingt Seiten schinden will, sondern dient der wiederholten Übung.
Üben, üben, üben!
1. Führung
Die ersten Fragen, die sich stellen, sind: „Wieso gibt es Führung überhaupt? Wie ist sie entstanden oder wer hat sie erfunden? Wurde sie von den Militärs entwickelt?“
Blicken wir zurück zu den Anfängen der Menschheit. Damals waren die Rollen von Männern und Frauen noch klar: Männer gingen auf die Jagd und Frauen hüteten die Höhle und sammelten Beeren. Das Jagen von kleineren Tieren war zwar nicht einfach, der Mensch hatte aber bereits relativ große Hirne entwickelt und war entsprechend kreativ. Bei großen Tieren war ein einzelner jedoch überfordert. Also musste eine Gruppe ran. Irgendjemand musste diese Menschen jedoch koordinieren und damit führen.
Wie hat sich der Führer der Gruppe herauskristallisiert? War es der Stärkste oder der Klügste? Genau weiß das natürlich niemand. Es gibt jedoch einige Hinweise, dass derjenige mit der höchsten Sozialkompetenz die Führungsrolle übernahm. Er hatte die höchste Akzeptanz bei den Gruppenmitgliedern.
Auch bei den Frauen gab es die Führungsrolle: Ein Gruppenmitglied führte quasi die Aufsicht und sorgte dafür, dass Gefahren erkannt wurden und entsprechend reagiert werden konnte. Quelle 1
Was ist nun heute daraus geworden? Die Industrialisierung brachte mit sich, dass die Arbeitsbereiche immer kleinteiliger wurden, Stichwort Fließband-Arbeit.
Dies führte dazu, dass der generalistisch angelegte Typ Mensch sich immer stärker zum Spezialisten entwickelte. Despektierlich könnte man auch vom Fach-Idioten sprechen.
Wenn dann eine Führungskraft gesucht wurde, hat man natürlich den besten Spezialisten dazu gemacht. Diese Tendenz ist bis heute feststellbar und ist auf der untersten Führungsebene auch richtig. Ein Chef, der fachlich nicht besser oder mindestens ebenbürtig ist, hat keine Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
Da sich diese Vorgehensweise der Auswahl jedoch auch auf der nächsten Ebene fortsetzt, wird die Gefahr immer größer, dass der Auserwählte sich nur auf seine fachlichen Kompetenzen stützen kann und das reicht in der Regel nicht aus. Die Führung von Führungskräften ist eine völlig andere Herausforderung als die von Fachkräften.
Sie werden in diesem Kapitel lesen:
was Führung bedeutet
wie sie funktioniert
welche Kompetenzen eine Führungskraft ausmachen
welche Aufgaben Führungskräfte haben
wie der Management-Regelkreis funktioniert
Ein paar Sinnsprüche zum Nachdenken:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“
Eine gute Führungskraft erkennt man daran, dass sich die Gruppe bei der Ankunft am Ziel fragt:
„Warum haben wir den eigentlich mitgenommen?“
Vertrauen in einen Menschen bringt das Beste in ihm hervor.
Auch der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt.
Wer fragt, macht sich für 5 Minuten zum Narren.
Wer nicht fragt, für sein ganzes Leben.
Suchen Sie nicht nach Fehlern, suchen Sie nach Lösungen.
Erfolg ist das Ergebnis richtiger Entscheidungen.
Richtige Entscheidungen sind das Ergebnis von Erfahrung.
Erfahrung ist das Ergebnis falscher Entscheidungen.
Wenn irgendetwas im Unternehmen passiert, ist immer der Chef schuld!
Entweder hat er nicht richtig informiert.
Oder den falschen Mitarbeiter am falschen Platz eingesetzt.
Oder den falschen Mitarbeiter eingestellt.
Andere Wahrnehmung, andere Handlung!
Wenn Sie die Einstellung haben: „Die Mitarbeiter sind faul!“, werden Sie jedes „Schwätzchen“ am Kaffeeautomaten und jede Zigarettenpause als Bestätigung Ihrer Meinung empfinden. Das Schlimme ist, dass Ihr Gehirn Ihre Wahrnehmung genau in diese Richtung steuern wird.
Ein Gegenbeispiel:
Ein Flugzeug mit 50 Passagieren landet auf Puerto Rico. Der Weiterflug nach Vergin Islands wurde storniert. Alle Passagiere sind sauer und fluchen! Sie stehen auf dem Flugfeld und wissen nicht weiter.
Ein junger Mann ärgert sich nicht. Er schaut sich um und entdeckt einen Piloten bei einem Flugzeug mit 50 Plätzen und fragt diesen, ob man die Maschine für den Flug nach Virgin Islands chartern kann und was das kostet. Der Pilot sagt, dass er den Flug für 1.500 $ übernehmen würde.
Der junge Mann hängt ein Schild auf:
„Vergin Islands 39 $.“ Die Plätze sind ruckzuck „verkauft“ und der junge Mann streicht 450 $ Gewinn ein. Kurz danach gründet er seine erste Airline, die Fluglinie namens „Virgin Atlantic Airways“!
Sein Name: Richard Branson
Was lernen wir aus dieser Geschichte?
Ändere deine Wahrnehmung, dann ändert sich deine Handlung.
Wir sind alle voreingenommen, was die Einschätzung anderer Menschen betrifft. Dies liegt an den Wahrnehmungen, die sich im Laufe des Lebens entwickeln.
Daher hat fast jeder Chef Mitarbeiter, die er mehr mag, und andere, die er nicht so gut leiden kann.
Oftmals werden diese unterschiedlichen Charaktere auch unterschiedlich behandelt:
Bei dem sympathischeren Zeitgenossen übersieht der Chef gerne kleinere Nachlässigkeiten und beobachtet eher die positiven Ergebnisse.
Die Kollegen sagen dann: „Der kann machen, was er will. Der hat einfach einen Stein im Brett beim Chef.“
Anders herum der unsympathischere Kollege. Hier nimmt der Chef vorwiegend die Schwächen und Fehler wahr und übersieht geflissentlich positive Resultate.
Hier sagen die Kollegen dann: „Der kann machen, was er will. Der ist beim Chef unten durch.“
Tipp:
Achten Sie bei sich darauf, ob es Ihnen ähnlich geht. Bevorzugen Sie manche Mitarbeiter und benachteiligen andere?
Welche Mitarbeiter sind Ihnen besonders sympathisch?
Welche mögen Sie nicht so gerne?
Reflektieren Sie Ihr Verhalten diesen Mitarbeitern gegenüber!
Gibt es etwas, das Sie ändern sollten und möchten?
Übung:
Was ist Führung? Wie definieren Sie dies?
Wie ist Führung entstanden und warum gibt es sie heute noch?
Was ist der Zweck von Führung?
Was macht eine gute Führungskraft aus?
Welche Aufgabe hat eine Führungskraft, wenn sie ihre Männer durch einen Urwald zum Ziel schicken will?
Sie mit Macheten ausrüsten und mit der Handhabung vertraut machen?
Vorweggehen und vormachen? (Effizienz)
Oder auf einem Baum sitzen, beobachten und ggf. korrigieren? (Effektivität)
Männer, wir sind auf dem falschen Weg! (Effektivität)
Kann eine Führungskraft das erkennen, wenn sie die Machete bedient? (Effizienz)
Effektivität
Tue die richtigen Dinge.
Effizienz
Tue die Dinge richtig.
Prüfen Sie immer zunächst, ob Sie die richtigen Dinge tun. Es nutzt nichts, Prozesse zu optimieren, die unsinnig sind.
Beispiel:
Von der Antike bis ins 19. Jahrhundert war der Aderlass ein häufig bei Menschen und Tieren angewandtes Heilverfahren. Dieses wurde im Laufe der Jahrhunderte immer weiter verbessert. Es wurde also effizienter.
Leider konnte nur bei wenigen Krankheitsbildern ein Heilungseffekt durch Aderlass nachgewiesen werden. Es war also eine nicht effektive Methode.
…
Das Buch begeistert mit seinen praktischen Beispielen und lässt einen nicht aufhören zu lesen. In vielen beschriebene Situationen erkennt man sich und seine Kollegen und Kolleginnen in der eigenen Institution wieder. Gleichzeitig werden einem Lösungen aufgezeigt.
Hola
Ganesh taming
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Ganesh taming
Ganesh taming
Ganesh taming
Hc
Hc
Da ich in der Vergangenheit bereits mehrfach an Veranstaltungen von Herrn Behrens teilgenommen habe, habe ich mir das Buch direkt bestellt. Mir gefällt es sehr gut, es ist kein „trockenes“ Buch über Führung, sondern Jürgen Behrens hat sein Buch mit vielen Praxisbeispielen gefüllt. Diese Praxisbeispiele, verknüpft mit Übungen ermöglichen es, dass man kontinuierlich einzelne Aspekte wiederholt und die eigenen Verhaltensmuster dadurch verbessert werden und nicht nach einem Seminar kurz aufflammen, um dann wieder im Alltag verloren gehen. Ich kann das Buch nur jeder Führungskraft und auch solchen, die es werden wollen, ans Herz legen.
Ich habe das Buch erhalten und bin fleißig darin am lesen.Ich bin nicht unbedingt jemand, der kontinuierlich an einem Buch dranbleibt, aber hier ist es schwer aufzuhören.Super bei diesem Buch ist, dass die Themen verständlich dargestellt und oft durch Beispiele vertieft werden. Dies macht das Ganze interessanter und ist nicht so trocken.Hätte ich vor vielen Jahren solch ein Buch zur Unterstützung gehabt, als ich vom Projektleiter zum Abteilungsleiter und später zum Geschäftsführer wurde, wäre vieles einfacher gewesen.Ich werde allen meinen aufstrebenden Mitarbeitern dieses Buch ans Herz legen, denn es ist ein guter Begleiter bei den weiteren Karriereschritten.Vielen Dank an Jürgen Behrens.
Dieses Buch konnte ich gar nicht mehr aus der Hand legen. Es besticht durch seine gut verständliche Schreibweise mit praktischen Beispielen aus dem Leben. Dadurch fällt mir die Umsetzung viel leichter, als bei Bücher, die nur Theorien beschreiben.Ich kann jedem dieses Buch sehr empfehlen, der Menschen führt oder in Zukunft führen soll.
rjbm77157@gmail.com
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