Ein Kompass für Führungskräfte

Ein Kompass für Führungskräfte

Thomas Lenz


EUR 16,90

Format: 13,5 x 21,5 cm
Seitenanzahl: 258
ISBN: 978-3-95840-533-2
Erscheinungsdatum: 31.01.2018
„Die Entwicklung zu einem guten Chef ist ein ständiger Verbesserungsprozess“, erklärt Dr. Thomas Lenz und bietet mit seinem „Kompass für Führungskräfte“ einen Leitfaden, der das nötige Handwerkszeug für respektvolles Führen von Menschen beinhaltet.
Vorwort


Dieses Buch ist für Führungskräfte und für alle, die es werden wollen. Es ist geschrieben für Manager, die in der Regel über die im Einzelfall erforderlichen Fachkompetenzen verfügen, denen aber häufig die systematischen Grundlagen der Führung von Menschen durch Menschen nicht hinreichend geläufig sind. Talent, Instinkt, Erfahrung, Ausstrahlung oder Durchsetzungskraft werden nicht immer ausreichen, um dieser verantwortungsvollen Aufgabe gerecht zu werden. Fühlen Sie sich angesprochen?

Warum wähle ich für dieses Buch die Metapher des Kompasses? Die Entwicklung zu einer guten Führungspersönlichkeit sehe ich als einen immerwährenden Verbesserungsprozess. Den endgültigen Führungsführerschein, die Bescheinigung, dass Sie es jetzt können, gibt es nicht. Führen dürfen und führen können ist nicht dasselbe. Es geht vielmehr darum, sich selbst und die eigene Führungskompetenz kontinuierlich weiterzuentwickeln, immer besser und sicherer zu werden, Rückschläge und Irrwege zu verkraften und sich auf Veränderungen einzustellen – immer entlang der Kompassnadel, die immer in die richtige Richtung zeigt. Einen Kompass zu haben bedeutet nicht, am Ziel zu sein, sondern die Orientierung zu behalten, zu wissen, wo es langgeht, die Richtung zu kennen, die zum Ziel führt. So betrachtet soll der „Kompass“ Sie sicher durch Ihren Arbeitsalltag als Führungskraft geleiten.

Ich selbst empfinde diese Sichtweise übrigens als sehr tröstlich und konstruktiv. Sie vermittelt unserem Führungsverhalten eine unverzichtbare Komponente, die Gelassenheit: Nichts und niemand kann uns vor kommunikativen Fehlern bewahren. Ich weiß, wovon ich rede. Ich könnte Ihnen aus meiner eigenen Praxis unendlich viele Beispiele nennen, an die ich mich heute mit Schrecken erinnere. Sie werden wissen, was ich meine. Aber es gibt immer einen guten Weg zurück auf den richtigen Pfad – unser „Kompass“ wird Sie dabei begleiten.

Die Nadel unseres „Kompasses“ soll aus drei wesentlichen Bauteilen bestehen, die ihre richtige Ausrichtung jederzeit gewährleisten:

Respekt (die Spitze der Kompassnadel) – Sachkompetenz – kommunikative Kompetenz
Diese drei Bauteile bilden nicht die Gliederung dieses Buches. Sie sind vielmehr der Leitfaden, der in diesem Buch stets erkennbar bleiben und verfolgt werden soll.

Das vorliegende Buch gliedert sich in vier Themenschwerpunkte, die logisch miteinander verzahnt sind und die hoffentlich die meisten der Fragen ansprechen, mit denen Sie es als Chef zu tun haben beziehungsweise zu tun haben werden.

Der erste Teil soll Ihnen helfen, den Begriff von Führung zu verstehen – und für sich zu definieren. Wir werden uns mit der Frage befassen, wie Führung funktioniert – wie wir Menschen gewinnen können, für ein Ziel kreativ, mutig und nachhaltig wirksam zu werden. Insbesondere soll versucht werden, den aus meiner Sicht oft unscharfen Begriff der „Motivation“ besser einzuordnen.

Im zweiten Teil wollen wir zum einen die Merkmale herausarbeiten, die eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit ausmachen. Zum anderen befassen wir uns mit der Frage, wie Sie persönlich vor dem Hintergrund der Ihnen eigenen Wesensmerkmale, Ambitionen und Ängste Ihren ganz persönlichen Führungsstil finden können.

Im dritten Teil geht es um einige wichtige der unzähligen kommunikativen Werkzeuge und Prozesse, die Sie als Führungskraft kennen sollten – und bei Bedarf auch anwenden können. Mir kommt es dabei nicht auf die Vermittlung von Patentrezepten an. „Der Kompass“ soll keine Gebrauchsanweisung sein. Vielmehr soll er Ihr Wissen und Ihr Verständnis für kommunikative Zusammenhänge erweitern, Ihnen dadurch zusätzliche Handlungsoptionen eröffnen und Ihnen so mehr Sicherheit in Ihrem Führungsverhalten geben.

Im vierten Teil schließlich wollen wir uns mit dem Ablauf eines Mustergesprächs befassen. Mit einem Vier-Augen-Gespräch zwischen einem Chef und seinem Mitarbeiter, so oder so ähnlich, wie Sie selbst es auch schon geführt haben oder noch führen werden. Erkennbar werden soll insbesondere, wie sich die in den ersten drei Kapiteln herausgearbeiteten Erkenntnisse in die Praxis umsetzen lassen.

Um Ihnen im mitunter hektischen Arbeitsalltag den schnellen Zugriff auf die m.?E. wichtigsten kommunikativen Werkzeuge zu erleichtern, stehen Ihnen entsprechende „Navi-Karten“ zur Verfügung, die das jeweilige Thema noch einmal in Kurzform sichtbar machen sollen:
Fragen und zuhören
Die Quadratur einer Nachricht
Die Mitarbeiter verstehen
Moderieren/Konflikte moderieren.

Nehmen Sie die Karten ruhig zur Hand, wenn Sie im Eifer des Gefechts festen Boden unter den Füßen behalten wollen.

Der „Kompass“ ist entstanden auf der Grundlage meiner jahrzehntelangen Erfahrung in Führungspositionen und als Coach für Menschen, die sich in ihrer Persönlichkeit und in ihrer beruflichen Laufbahn weiterentwickeln wollen. Ein Schwerpunkt meiner Arbeit ist heute das Thema „Entwicklung/Weiterentwicklung von Führungskräften“. Hier scheint ein ganz erheblicher Bedarf nach mehr Wissen, nach mehr Verständnis und nach mehr Umsetzungskompetenz zu bestehen.
Selbstverständlich habe ich stets versucht, in der kommunikationswissenschaftlichen Diskussion auf dem Laufenden zu bleiben, durch Weiterbildung, durch Supervision und durch vieles mehr. Mit der Vermittlung rein wissenschaftlicher Erkenntnisse ist es mir allerdings nur sehr selten bis nie gelungen, die Menschen, mit denen ich gearbeitet habe, wirklich zu erreichen. Vielmehr kam es stets darauf an, eine gemeinsame verständliche Sprache und eine gemeinsame Sicht auf die spezifischen Fragen des Einzelfalls und auf die eigene Persönlichkeit herauszuarbeiten und individuelle, konkrete und tragfähige Lösungen und Entwicklungsschritte zu finden.

Kommunikationswissenschaftliche Betrachtungen nur um Ihrer selbst willen werden Sie infolge dessen vergeblich suchen. Der „Kompass“ soll gerade keine wissenschaftliche Abhandlung sein und schon gar nicht wissenschaftliche Diskurse auslösen. Undogmatisch und hoffentlich ein wenig unterhaltsam ist er für Menschen bestimmt, die mitten in der Arbeitswelt stehen und sich gerne anstiften lassen, genauer hinzusehen und zu fühlen. Der „Kompass“ soll ein Buch sein, das auch ich gerne lesen würde.

Und er ist ein Plädoyer für das „Führen von Menschen mit Respekt“. Jeder Chef weiß (oder ahnt zumindest), dass „Führen mit Angst“ nicht professionell ist und in die Irre führt. Sie werden das hoffentlich ähnlich sehen. Wer will schon der Kapitän einer Galeere sein. Und dennoch begegnen uns immer wieder Vorgesetzte, die – oft unter Stress – meinen, „ein bisschen Angst“ schade den Mitarbeitern schon nicht, sondern setze mehr Fleiß und mehr Kreativität frei. Sie wissen bereits, dass ich diese Sicht der Dinge für einen Irrweg halte. Das Thema „Respekt vor den Mitarbeitern“ wird sich deshalb wie ein roter Faden durch dieses Buch ziehen – gewissermaßen als Spitze der Nadel unseres „Kompasses“.

Ganz sicher gibt es gestandene Manager, die zu Recht meinen, ihre Fachkompetenz, ihre persönliche Ausstrahlung, ihr Durchsetzungsvermögen und ihr natürlicher Führungsinstinkt reichten aus, jede oder auch nur die anstehende Führungsaufgabe bewältigen zu können. Ein Buch wie der „Kompass“ sei für sie zu spitzfindig und damit überflüssig. Ich akzeptiere das voll und ganz – was auch sonst. Sollten Sie sich zu dieser Gruppe zählen, können Sie den „Kompass“ getrost zuklappen und beiseitelegen und trotzdem eine glänzende Karriere hinlegen.

Hier noch eine Anmerkung für alle Leserinnen. Eine kanadische Wirtschaftswissenschaftlerin soll sich einmal wie folgt geäußert haben: Wenn eine Frau nur halb so viel Anerkennung haben wolle wie ihr männlicher Kollege, dann müsse sie doppelt so gut sein wie er – Gott sei Dank sei das nicht sonderlich schwer! Ja, ich verstehe die intelligente Ironie dieses Satzes. Und sie ist berechtigt. Trotz aller wohlklingenden Lippenbekenntnisse sind wir auf dem wichtigen und unverzichtbaren Weg zur Gleichstellung von Frauen und Männern im Berufsleben leider noch in einer „Frühphase“. Ich erlebe das in meiner täglichen Arbeit immer wieder und ich bedaure es zutiefst! Liebe Leserinnen, Sie ahnen schon, was jetzt kommt: Ich werde dieses Buch dennoch in der männlichen Form verfassen – also nicht von Klempnern/-innen berichten, die „Wasserhähne und Wasserhühner“ reparieren. Ich tue das natürlich nicht aus Respektlosigkeit, sondern weil es sich für mich weniger umständlich schreibt und das Buch so hoffentlich für alle Leserinnen und Leser verständlicher wird. Nur das ist der Grund. Ich bitte um Ihr Verständnis.

Allen Leserinnen und Lesern wünsche ich jetzt eine aufschlussreiche und möglichst unterhaltsame Lektüre!






1 Kapitel – Führung


Sie stehen als Vorgesetzter vor Ihrer Mannschaft – vielleicht zum ersten Mal, vielleicht sind Sie auch schon länger im Geschäft. Sie wollen natürlich einer von den guten Chefs sein oder werden und Sie stellen sich die (berechtigte) Frage, was alles auf Sie zukommen wird. Was Sie bisher können, reicht Ihnen nicht. Sie wollen mehr – mehr wissen und mehr verstehen, sonst hätten Sie sich dieses Buch nicht gekauft.

Lassen Sie uns so beginnen:
Eine Führungskraft führt. Sie veranlasst ihre Mitarbeiter zu einem Tun oder Unterlassen, mit dem Ziel, eine eigene Vorstellung zu verwirklichen. So oder so ähnlich ist die Definition in der Fachliteratur.
Ein gestandener Werkstattleiter – von der Sorte „streng, aber herzensgut“ – hat das sinngemäß gleiche in einer eher bodenständigeren Version einmal so auf den Punkt gebracht: „Führung ist das, was ich machen muss, damit meine Leute genau das machen, was ich will.“ Ja, der Mann hatte recht. Genau das ist der zunächst einfach anmutende Grundgedanke.

Wie kompliziert und herausfordernd zugleich das Thema Führung in all seinen Facetten tatsächlich sein kann, werden wir sorgfältig und immer praxisbezogen herausarbeiten. Glauben Sie mir, es wird sich für Sie lohnen!

An dieser Stelle gleich eine Anmerkung: Den in den letzten Jahren immer häufiger genutzten, diskutierten und inzwischen fast mythenhaft verklärten Begriff „Leadership“ werden Sie in unserem „Kompass“ nicht finden. Das Substantiv „Leadership“ bedeutet übersetzt bekanntlich auch nur „Führung“ – nicht mehr und nicht weniger – ist aber in der heutigen Managementliteratur von einer teilweise fast verklärten Aura umgeben. Weshalb? – frage ich mich. Worin sich „Leadership“ von der „schlichten Führungstätigkeit eines Managers“ unterscheiden soll, kann ich selbst bis heute nicht wirklich nachvollziehen. „Leadership“ wird, soweit ich das verstehe, als Führung auf einem höheren Niveau gesehen – so weit, so gut. In der Literatur klingt das jedoch nach deutlich mehr: Ein „Leader“ hat aus sich heraus die Fähigkeit, Menschen Visionen und eine Richtung zu geben, „… sodass diese sich mit dem Ziel und der Philosophie aktivierend identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen … und diese vorzuleben“ – Konnten Sie folgen? Ob Sie persönlich ein „Leader“ sind oder einer werden wollen, oder ob es Ihnen reicht, „einfach nur eine gute Führungskraft“ zu sein, liegt ganz bei Ihnen. Das, was einen Leader von einer kompetenten Führungspersönlichkeit (angeblich) unterscheidet, wird Ihnen unser „Kompass“ jedenfalls nicht vermitteln können.

Eine Führungskraft führt also: Eine Regierung, eine Armee, einen Verein, eine Behörde, eine Schule, eine Diözese, ein Krankenhaus, eine Arztpraxis, eine Anwaltskanzlei, ein Unternehmen oder – machen wir es etwas „kleiner“ – ein Ressort, eine Pfarrei, eine Kompanie, eine Mannschaft, eine Dienststelle, einen Fachbereich, eine Station, eine Abteilung, ein Team oder vielleicht auch nur einen einzigen Mitarbeiter. So ist jedenfalls der landläufige Sprachgebrauch.
Eine etwas gründlichere Betrachtung macht deutlich, dass sich in den genannten Beispielen in Wirklichkeit zwei wesentliche Funktionen verbinden: einerseits die Erledigung der funktionsspezifischen Sachaufgaben (z.?B. eines Geschäftsführers, eines Vereinsvorsitzenden oder eines Schulleiters) und andererseits die Führung der beteiligten Menschen (Führungsaufgaben). Beides zusammen wird in der Fachliteratur als Management definiert.

Das Thema „Führung“, mit dem wir uns hier befassen wollen, ist demnach ein Teilbereich des Managements, aus meiner Sicht der kompliziertere – und wahrscheinlich der wichtigere. Führung ist das Instrument zur Umsetzung von Zielen einer Organisation und damit der entscheidende Erfolgsfaktor. Umso erstaunlicher ist es, dass die Vermittlung von Führungskompetenz in nahezu keinem Ausbildungsgang eine auch nur halbwegs wichtige Rolle spielt. Fredmund Malik spricht in diesem Zusammenhang von einem „Beruf ohne Ausbildung“. Er stellt fest, dass es „im Grunde nur zwei Organisationen gibt, die ihre zukünftigen Führungskräfte wirklich systematisch auf ihre Führungsaufgaben im engeren Sinne vorbereiten und nicht nur auf ihre sachlich-fachlichen Aufgaben: die Armeen und die Kirche“. – Ein höchst bedenkenswerter Aspekt, wie ich finde, insbesondere für Hochschulen und andere Bildungseinrichtungen!


1.1 Sachaufgaben und Spezialaufgaben

Werfen wir zunächst einen Blick auf die zu leistenden funktionsspezifischen Sachaufgaben eines Managers. Das sind die Sachaufgaben, die üblicherweise mit seiner Position/Funktion verbunden sind – und primär nichts mit Führung zu tun haben.
Der Geschäftsführer eines Unternehmens z.?B. sorgt dafür, dass der Unternehmenszweck erreicht wird. In dieser Funktion trägt er im Regelfall die Verantwortung für Themen wie die Planung, die Organisation, das Controlling und insbesondere die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Weitere Sachaufgaben können in der Position des Geschäftsführers hinzukommen, z.?B. die Repräsentation des Unternehmens nach außen (gegenüber Behörden, Verbänden, Banken usw.) oder die Entscheidung über die Besetzung von Führungspositionen. Ähnlich sieht es für den Leiter einer Abteilung aus. Er steht für die Erreichung der Abteilungsziele, indem er z.?B. für die erforderliche Ausstattung sorgt, die Kapazitäten plant oder seine Schnittstellenfunktion zur Geschäftsführung wahrnimmt.

Und auch der Leiter einer Schule wird heute als Manager gesehen. Auch er vertritt seine Schule nach außen. Er ist unter anderem verantwortlich für den Ablauf, für den Unterrichtsplan, für die Einberufung der Konferenzen und er verwaltet die zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Über diese funktionsspezifischen Sachaufgaben hinaus befassen sich Manager in der Regel zusätzlich mit Spezialaufgaben, d.?h. mit Aufgaben, die nicht zwangsläufig mit ihrer Funktion verbunden sind. Der Geschäftsführer z.?B. könnte in konkrete Vertriebsprojekte eingebunden sein, der Entwicklungsleiter könnte eigenhändig Produkte konstruieren, der Schulleiter wird auch Schüler unterrichten, der Chefarzt behandelt auch Patienten – und ob sich der General auch höchstpersönlich an den Kampfhandlungen seiner Armee beteiligen sollte, überlasse ich gerne Ihrer Fantasie.

Wie bereits eingangs gesagt, betreffen alle hier geschilderten Funktionen den Management-Teilbereich „Sachaufgaben (inkl. Spezialaufgaben)“. Sachaufgaben haben im einen oder anderen Fall sicher am Rande etwas mit dem Thema „Führungsaufgaben“ zu tun. Natürlich können Prozesse wie Organisationsaufbau, Kapazitätsplanung oder Gestaltung des Unterrichtsplans in Themen des Personalmanagements hineinreichen. Der wirklich wesentliche Bezug der Wahrnehmung von Sachaufgaben auf das Thema Führung ist aber ein ganz anderer: Wenn es Ihnen als Manager gelingt, Ihre Sachaufgaben kompetent, gewissenhaft und vor allem erfolgreich zu erledigen (Sachkompetenz zu beweisen), dann werden Sie, was Ihre Führungsaufgaben betrifft, mindestens mit einem Vertrauensvorschuss Ihrer Mitarbeiter rechnen dürfen. Als Chef, der erst einmal sein Handwerk versteht, werden Sie erst einmal respektiert – und Ihre zweite wichtige Managementfunktion, die Führung Ihrer Mitarbeiter, würde unter einem guten Vorzeichen stehen. Oder andersherum betrachtet: Wer möchte schon von einem Chef geführt werden, der noch nicht einmal seinen Sachaufgaben gewachsen ist? Sachkompetenz also – das zeigt sich bereits an dieser Stelle – ist ein wesentliches Bauteil unseres Führungskompasses.

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