Sonstiges & Allerlei

Moderne Menschenführung

Gerhard Buzek, Gabriela Leone, Halina Sobolewska

Moderne Menschenführung

Leadership kann man lernen!

Leseprobe:

Brief an unsere Leserinnen und Leser

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser!

Als wir mit der Recherche und Arbeit für dieses Buch begannen, hatten wir verschiedene Fragen jedoch ein gemeinsames Ziel vor Augen: Es war unser Wunsch, die bestehende Verwirrung rund um die Begriffe Leadership, Führung und Management aus unserer gemeinsamen Sicht klarzustellen. Unsere jahrelange Praxis im Bereich Consulting führte uns in zahllosen gehaltenen Seminaren immer wieder vor Augen, wie unscharf diese Begriffe allesamt gehandhabt wurden. Wir konnten uns immer wieder davon überzeugen, wie stark das Bedürfnis nach Leadership-Modellen und -Rezepten ausgeprägt war, anstatt danach, Methoden zu entwickeln, um Leadership tatsächlich zu erlernen und zu leben.
Zwei Fragenbereiche waren dabei für uns zentral und somit richtungsweisend:
Wie sieht das Idealbild eines Leaders von morgen aus?
Auf welche Weise kann Leadership erlernt und perfektioniert werden?

Die wesentlichen Antworten zu diesen Fragen halten Sie, werte Leserin, werter Leser soeben in Ihren Händen. Leadership kann erlernt werden. Sie können Leadership erlernen. Modelle und Methoden für erfolgreiches Leadership sowie die Voraussetzungen für Leader werden in den nachfolgenden Kapiteln kompakt vorgestellt und ausgeführt. Unser Buch richtet sich dabei sowohl an routinierte, erfahrene Leader als auch an jene, die gerade Führungspositionen erlangt haben oder planen, dies in naher Zukunft zu tun.

Dem Leadership-Neuling bietet dieses Buch eine zusammenfassende Anleitung, was unter Leadership zu verstehen ist und wie dessen komplexe Aufgabenstellungen bewältigt werden können. Für den Leadership-Profi sind die folgenden Kapitel als Referenzpunkte geschrieben, die ihm im weiten Feld der vielfältigen Führungsaufgaben helfen, seinen eigenen Entwicklungsweg und seine tägliche Leadership-Praxis zu überprüfen. Von der Geschichte des Leaderships bis in die Gegenwart und Zukunft der heutigen Generationen X, Y und Z reichen unsere Überlegungen. Wirtschaftstheoretische Fundierung und praxisnahe Gesamtdarstellung waren und sind unsere Anliegen.

Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und viel Leadership-Erfolg!

Gerhard Buzek, MAS, MTD
Gabriela Leone, MA
Mag. Halina Sobolewska, MAS



Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch bewusst auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Bezeichnungen, insbesondere Personenbezeichnungen, gelten gleichwohl und stets für beiderlei Geschlecht.



1
Einleitung

Das vorliegende Buch ist kein Hand- oder Lehrbuch, sondern ein Denkbuch! Es bietet seinen Leserinnen und Lesern – wie die Autoren hoffen – wirkungsvolle Methoden und wertvolle Anregungen an. Auf ihrem individuellen Weg zur Erlangung bzw. Verbesserung von Leadership-Qualitäten sollen seine Leserinnen und Leser darin nützliche Gedanken finden, aus denen sie wählen können. In diesem Sinn soll das Buch auch die Funktion einer Entscheidungshilfe erfüllen.
In einer immer komplexer werdenden Welt der Globalisierung verändern sich die gewohnten Strukturen immer rascher oder lösen sich völlig auf, werden ausgelöscht und ersetzt. Gegenwärtig ist Veränderung in den seltensten Fällen etwas, das plötzlich auftaucht und überraschend eintritt, denn Veränderung ist bereits der Zustand unserer Welt. Die Ausläufer der Veränderung, dem Dauerzustand der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, finden sich im Leben jedes Einzelnen wieder. Das, was jedoch die Welt an sich und insbesondere jene der Wirtschaft auch zukünftig zusammenhalten kann, ist Leadership.
Das Kapitel „Management, Führung und Leadership“ stellt eine erste Positionsbestimmung dar: Was ist Leadership? Wodurch unterscheiden sich Management und Leadership? Ist Führung der Überbegriff von beiden? Um sich diesen Begriffen anzunähern, erfolgt zunächst eine kurze Geschichte der Führung. Wie haben sich Führung und Leadership von der Steinzeit bis ins 21. Jahrhundert überhaupt entwickelt? Wie und wodurch gewann der Begriff Management in unserem Sprachgebrauch die Oberhand? Einige fernöstliche Ansätze und Prinzipien werden unseren abendländischen Traditionen bzw. europäischen Ideen vergleichend gegenübergestellt. Aus diesen werden schließlich die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Leadership, Management und Führung herausgearbeitet. Im Falle sämtlicher Ausprägungen von Leadership und Management spielt die Persönlichkeit eine zentrale Rolle. Die wichtigsten Persönlichkeitsfaktoren von Menschen finden in diesem Kapitel Erwähnung. Aus Schlüsseleigenschaften werden Persönlichkeitsprofile gebildet, die zwar vorgegeben, jedoch nicht starr und unveränderlich sind, denn Menschen sind ihr gesamtes Leben hindurch lernfähig.
Im Kapitel „Leader 2.1 – Idealbild eines Leaders von morgen“ wird das Idealbild eines Leaders der Zukunft skizziert und analysiert. Welche Anforderungen und Ansprüche werden an den Leader der Zukunft gestellt? Welcher Typus des Leaders wird in den kommenden Jahrzehnten bestimmend werden? Um diese Fragen zu beantworten, wird ein Exkurs zu den Generationen Y und Z unternommen. Unterscheidungsmerkmale dieser Generationen zur Vorgängergeneration X werden im Bezug auf Leadership herausgehoben. Im Anschluss daran wird die „DNA des Leaders“ anhand der 14 zentralen Leadership-Merkmale analysiert. Diese Persönlichkeitsmerkmale werden nicht als psychologische Diagnostik oder gar tabellarisch abgehandelt, sondern es wird nach Merkmalen gesucht. Nach jenen Eigenschaften, deren Effekte für Leadership von besonderer Bedeutung sind. Keine dieser Persönlichkeitseigenschaften kommen in Reinform vor, sondern stets in verschiedensten Mischformen und unterschiedlichen Zusammensetzungen.
Darauf aufbauend fragt das Kapitel „Entwicklungsgrundlagen für Leader von morgen“ nach den Möglichkeiten diese Persönlichkeitseigenschaften zu entwickeln, mit dem Ziel, die Stärken im Bezug auf Leadership zu verbessern. Diesem Kapitel liegt die Annahme zugrunde, dass Leadership erlernbar ist. Wenn also an den Persönlichkeitseigenschaften gezielt angesetzt wird, deren Stärken verstärkt und die Schwächen im Bezug auf Leadership verringert werden, dann können – so unser Ansatz – die zentralen Leadership-Qualitäten zur Geltung gelangen und ihre Wirkung entfalten. Der Weg führt demzufolge von der Authentizität, dem Selbstwertgefühl und dem Selbstbewusstsein zur Entwicklung der für Leader essenziellen Sozialkompetenz. Den Abschluss dieses Kapitels bilden einige der wichtigsten wirtschaftstheoretischen Führungsmodelle. Sie sollen nicht „trockene Theorie“ vermitteln, sondern jene Bezugspunkte abstecken, innerhalb welcher sich Leadership und Management herausgebildet haben. An den Führungsmodellen kann gezeigt werden, dass es trotz völlig unterschiedlicher Führungsstile stets ein gemeinsames Beziehungsdreieck gibt, bestehend aus Führendem, Geführtem und Situation.
Das abschließende Kapitel trägt den Titel „Leadership lernen durch Tun“. Leadership, so unsere These, ist einer jener Bereiche, bei welchem der Lernprozess keinesfalls nur aufgrund theoretischer Vermittlung funktionieren kann. Im Falle von Leadership ist der Lernprozess stärker als in anderen Wissensgebieten vom Tun und Handeln des Lernenden abhängig. Die 14 Leadership-Merkmale und die auf diesen basierenden Entwicklungsgrundlagen für Leader werden mit den Elementen Lernen, Erfahrung und Handeln in Beziehung gesetzt. Diese drei Elemente bilden den Rahmen und das Gerüst, in welchem sich Leadershipeigenschaften entwickeln und perfektionieren lassen.
Lernen und Tun können auch Symbiosen miteinander eingehen. Die Verbindung aus Lernen und Tun ist das sogenannte erfahrungsbasierte Lernen, dem ebenfalls ein Unterkapitel gewidmet ist. In diesen Abschnitten wird gezeigt, welchen Einfluss die aktive, handelnde Auseinandersetzung mit Problemstellungen besitzt und welchen positiven Effekt diese auf den Lernprozess und insbesondere den Lernfortschritt besitzt. Aus der Verbindung von Lernen und Tun entstehen nicht nur bemerkenswerte Resultate, sondern es werden auch Kräfte freigesetzt; Erlebnisse und Erfahrungen werden als Handlungselemente in den Lernprozess eingebracht.
Die methodische Quintessenz dieser Vorgangsweise ist das sogenannte Leadership-Labor. Wie in einem experimentellen Labor werden im Leadership-Labor Entwicklungsprozesse des Führungs-Lernens in Gang gesetzt; es werden Versuche gemacht, Positionen ausgelotet und Grenzen erfahren. Das Leadership-Labor ermöglicht jene Lernmöglichkeiten, welche die Unternehmenswelt außerhalb des Labors nicht oder nur sehr eingeschränkt bieten kann. Die durchlaufenen Erlebnisse und vielfältigsten Erfahrungen können wie Werkzeuge aus dem Labor in die Welt der Wirtschaft und der Organisationen mitgenommen werden, um dort in Führungssituationen erfolgreich zur Anwendung gebracht zu werden.



2
Management, Führung und Leadership:
Eine Positionsbestimmung

Bedeutet Management, „die Aufgaben richtig zu tun“ und Leadership, „die richtigen Aufgaben zu tun“? Was verstehen wir unter Management, Führung und Leadership? Woher kommen diese Begriffe und wieso ist es wichtig, sie zu unterscheiden? Welche Gemeinsamkeiten besitzen sie und was unterscheidet sie fundamental voneinander? Wodurch wirken Leader und was sind die Merkmale ihres Führungserfolgs? Kann erfolgreiches Leadership erlernt werden und wenn ja, auf welche Weise?
Am Beginn unserer Antworten steht keine Definition, sondern ein kurzer gedanklicher Sprung in eine spannungsgeladene Situation: Wer kennt sie nicht? Die tausenden US-amerikanischen Filmszenen, in denen die Kriminalbeamten am Tatort gerade mit ihren Ermittlungen beginnen und plötzlich mehrere Männer des FBI mit den Worten auftreten: „Wir übernehmen jetzt den Fall!“ Wir beobachten die Situation und erkennen: Die Führung wird in diesem Moment von den lokalen Ermittlern zu den FBI-Beamten „hinübergereicht“, die Führung wird übertragen und damit übergeben. Zuständigkeit, Verantwortung und somit auch Leadership und Management des gesamten Falles wechseln von einer Gruppe zur nächsten.
Wir kennen jedoch auch jene Art der Führung, die in zahllosen zwischenmenschlichen Situationen automatisch entsteht. Situationen, in denen keinerlei Leader bestimmt werden, sondern sich herausbilden. Um diese Art des „natürlichen“ Führungsverhaltens zu untersuchen, wurden in den 1950er Jahren in den USA Versuche mit kleinen Gruppen von Testpersonen unternommen. Die Versuchsteilnehmer, die einander davor noch nie gesehen hatten, wurden in kleine Teams gruppiert und bekamen Aufgaben, die sie gemeinsam lösen sollten. In sämtlichen der Teams konnten bereits nach relativ kurzer Zeit einzelne Gruppenmitglieder beobachtet werden, welche Ihrerseits die Teams stärker zu beeinflussen in der Lage waren, als sie selbst durch die Teams beeinflusst wurden. Dieses Leadership-Verhalten konnte nicht nur von außen durch die Beobachter festgestellt werden, sondern wurde auch vonseiten der anderen Teammitglieder zunächst registriert und sodann angenommen.
Wieso? Ein kurzer Ausflug in unsere Vergangenheit könnte einige Erklärungen bieten.



2.1 Führung in Geschichte und Gegenwart

Führung reicht zurück an den Anfang der Menschheitsgeschichte. Die urzeitlichen Menschen lebten in Kleingruppen zusammen und mussten um ihr tägliches Überleben und das ihrer Gruppe kämpfen. Es war eine überaus gefährliche, feindliche Umgebung in der zumeist Gruppen höhere Überlebenschancen besaßen als Einzelkämpfer. Daher hatte jedes Mitglied auch bestimmte Aufgaben für sich selbst und für die Gemeinschaft zu erfüllen. Und bereits zu diesem Zeitpunkt mussten Entscheidungen getroffen werden, Zuständigkeiten verteilt werden und Verantwortungen übernommen werden, je nach Fähigkeit und Geschick der einzelnen Mitglieder. Je besser die Führung einer steinzeitlichen Gruppe funktionierte, umso besser „performte“ diese im Wettbewerb gegen das Umfeld. Die Qualität des Leaderships brachte bereits zu Zeit der frühen Jäger- und Sammlerzivilisationen Vorteile für gut geführte Kollektive.
In den Jahrtausenden der Hochkulturen Ägyptens bildeten sich komplexe Strukturen von Führung heraus. Die Hieroglyphen kannten bereits vor etwa 5.000 Jahren eindeutige Zeichenkombinationen, welche Führung, Führer und sogar Geführte symbolisierten. Und auch in den Gesetzestexten des babylonischen Königs Hammurapi I.
(18. Jahrhundert v. Chr.) wurden Fragen des Königtums sowie des Gehorsams des Volkes, als Rechte und Pflichten thematisiert. Der Trojanische Krieg (13. Jahrhundert v. Chr.) und seine Helden, von Odysseus über Hektor bis Agamemnon besitzen in den Erzählungen des Homer nicht nur übermenschlichen Mut, sondern auch für ihre Zeit unvergleichliche Führungsqualitäten. Nur durch Leadership konnte Odysseus auf seinen jahrelangen Irrfahrten sich und seinen Gefährten Hoffnung und Perspektive vermitteln. Er versetzte sie damit in die Lage, einander durch Spitzenleistungen aus den schrecklichsten Gefahren zu befreien.
Zwischen dem sechsten und vierten Jahrhundert v. Chr. entstanden – beinahe gleichzeitig – großartige Gedankengebäude der Philosophie: In Ostasien und in Südeuropa, aus damaliger Sicht an unendlich weit voneinander entfernten Punkten der antiken Welt. Zeitlich zuerst entstanden die Lehren des Konfuzius in China, in deren Zentrum die Menschen und die sie umgebende Ordnung standen. Ordnung beinhaltete für Konfuzius besonders auch die menschlichen Elementarbeziehungen; die Verhältnisse zwischen Eltern und Kindern oder auch zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Wie in einem Spiel, das durch Spielregeln erst ermöglicht wird, war und ist auch die Beibehaltung der menschlichen Verhältnisse zumeist von Hierarchien gekennzeichnet. In diesen stellten Führung, Gehorsam und Respekt wichtige Elemente dar.
Zeitlich nach Konfuzius nahm sich die griechische Philosophie – allen voran Platon und Aristoteles – des Themas der Führung intensiv und systematisch an. In der Zeit der griechischen Antike wird Führung bereits sehr konkret gedacht und diskutiert. Platon und sein Schüler Aristoteles entwarfen zahlreiche, bis weit in die Neuzeit hinein gültige Lehrsätze über das komplexe Gefüge eines Staates und seiner Führung. Die griechischen Philosophen erkannten die Wichtigkeit der Führung und konnten diese auch an zahlreichen Beispielen der antiken Herrschaftssysteme zeigen. Im Kern ihrer Beobachtungen und Gedanken stand dabei der Mensch, der seine jeweilige Aufgabe in einem theoretischen „idealen Staat“ nach seinen Talenten zu übernehmen habe.
Ähnlich wie in einem modernen Unternehmen gab es in diesem „idealen Staat“ der Antike Führende und Geführte. Jeder Mensch konnte grundsätzlich jede Position erlangen, je nach Charakter und Kompetenz. Die verschiedenen Stände, von Bauern und Handwerkern über Wächter und Soldaten, bis hin zum führenden Stand der Philosophenkönige, standen zueinander in hierarchischen Verhältnissen. Damit waren ausdrücklich Prinzipien des Verhaltens angesprochen, ohne die ein soziales Gefüge nur schlecht funktionierte. Das Verhalten ist unschwer als Führungsverhalten und als Führungskompetenz identifizierbar; und aus dieser Epoche stammt auch das Wort Strategie. Es leitet sich von strategós ab, dem militärischen Führer der griechischen Klassik.
Das erste antike Weltreich der Menschheitsgeschichte, das Römische Reich, bestand bis in seine hintersten Winkel aus Strategie und Führung. Die Strukturen des Staatswesens, seine militärische Organisation, die internationalen Handelsbeziehungen und seine kulturellen Errungenschaften, sie alle waren durchdrungen von Führung und Ordnung. Wie in der Antike üblich, wurden fremde Völker unterworfen und sodann geführt. Die Führung kannte engere und weitere Formen, Freie und unterworfene Sklaven. Die großen Leader der römischen Kaiserzeit waren allesamt durch militärische, politische und menschliche Führungsstärke gekennzeichnet. Sie alle, von Caesar über Augustus bis Trajan, hatten darüber hinaus noch eine weitere Stärke, die sie im römischen Senat, auf dem Forum Romanum und bei ihren Truppen ausspielen konnten: Persönlichkeit und Charisma.
Der ideale Fürst des Mittelalters wurde von Machiavelli um das Jahr 1500 beschrieben und als politischer Lösungsversuch für das in kleinste Fürstentümer zersplitterte Italien gedacht. Der Fürst war ein teils harter, teils skrupelloser Führer, kein Diktator, eher der Typus des gnadenlosen Managers. Für den Erfolg war ihm buchstäblich jedes Mittel recht, und er ging im Mittelalter im wahrsten Sinne des Wortes über Leichen. Die Fürstentümer, König- und Kaiserreiche, ihre politischen Strukturen und wirtschaftlichen Verflechtungen erforderten im Laufe der Jahrhunderte immer differenziertere Formen der Führung und Organisation; und das trotz ihrer bäuerlichen Strukturen. Mit zunehmendem Handel und größer werdenden Gewerben wurden arbeitsteilige Prozesse wichtiger, wodurch Führung und Entscheidung weiter an Bedeutung gewannen.

Format: 13,5 x 21,5 cm
Seitenanzahl: 138
ISBN: 978-3-99048-510-1
Erscheinungsdatum: 09.12.2015
EUR 16,90
EUR 10,99

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